コンセプト - アースダイバー株式会社（Earthdiver inc.）

近年、コロナ禍による外部環境の変化をはじめ、形式的なマーケティング手法だけでは、顧客に価値を提供し、利益を生むことが難しい時代を迎えています。

成果が上がらない形式的なマーケティング手法とは、以下のようなものだと当社は考えます。

既存顧客のみを相手にした画一的な集客マーケティング
インパクト思考のない、平均点のマーケティング
経営的意思決定に直結しない「現場目線だけ」のマーケティング

マーケティングの戦略作りから実行までが「凡庸」「平均的」ーー。よくある話です。
こうした失敗に陥ってしまう要因について、２つの仮説をもっています。

仮説 01

「形式知」のみが重要視され「経験知」が軽視されている

近年、e-learningをはじめ、様々なマーケティングメソッドが世の中に普及しています。また、AIがデータを学習し、最適化案を出すようなマーケティング関連のソフトウェアも普及しています。

ですが、表面的に用語を理解したり方法論を学ぶだけでは、マーケティングで成果を出すことは不可能ですし、SaaSなどによる機械学習を活用した提案も、データ量が十分でなかったり、自社の環境にとってベストな提案とは限らないなど、どちらも不十分であるのが現状です。

また、世の中全体で、ノウハウの情報公開が進むほど、教科書的とも言える「形式知」の価値は薄れていき、競合との優位差はなくなっていくと予測されます。

会社個別のビジネスモデルや組織状況に合わせて、ベストプラクティスは変わってきます。そうした個別の事情も慮りながら最適化を図るのには、AIによるデータサイエンスも、まだ技術が追いついていません。

仮説 02

「未知の未知」に対する深掘りが少なく、「既知の未知」のみを課題視してしまう

ところで、元米国国防長官のドナルド・ラムズフェルドは、2002年に「イラク戦争と大量破壊兵器のテロリストへの供給との関連性の証拠」といったテーマの記者会見で、人の認識は大きく以下３つに分類する発言をしています。

人は自分の知らないことを「既知の未知」（自分が知らないと知っていること）をもって、世界の全てであると認識してしまいがちですが、実際にはそうではありません。

「未知の未知」に対する理解が遅れていることで、機会損失やリスクヘッジができないケースもあり、ラムズフェルドの発言は、テロリストの「常識では想定しきれないリスク」をメタ認知して備えよということなのでしょう。

また、ピーター・ドラッカーは、企業の目的を「顧客を創造すること（create a customer）」と定義していますが、自分たちが認識しえる範囲でのみ、マーケティングの改善策を考えていくということは、「未知の未知」に対する機会損失を招くことであります。顧客を創造し続けるには、「未知の未知」を探求することが欠かせません。

持続的な事業成長のためには、第三者による知見をもとに、「未知の未知」を既知のものとし、イノベーションを起こし、顧客を創造し続けることこそが、企業が取り組むべき命題であり、マーケティングが本来備えている「潜在能力」なのです。

当社においては、こうした企業課題を解決するために、経験知をもとにした顧客創造のプロセスを最重要視するとともに、CACサイクルと呼び、定着化を図ります。

CASE

事例の紹介

マーケティングの失敗パターンについて説明してきましたが、社名を伏して、また業種業態を少し変更し、具体的な例を説明いたします。

「未知の未知」に対する深掘りが少なく、
「既知の未知」のみを課題視してしまう
「形式知」のみが重要視され、「経験知」が軽視されている

前提

リスティング広告を中心にWEB集客をしている、フィットネスジムA社の事例。無料の体験レッスンをフックに、全国30ヶ所ある教室で１ヶ月で1,200名ほどの無料レッスンを実施し、入会を促進するビジネスモデル。

課題

リスティング広告経由での獲得数がコロナ禍の状況を受け、40%減少。リスティング広告が集客の80%を占めているため「選択と集中」の観点から、最大注力し、予算をさらに上げて対応。

起きた事象

無料レッスン実施数が回復することはなく、予算が増大したぶん、販管コストが増加。可能性のある手法を検討せず、機会損失を作ってしまった。

とるべきアクション

既存のマーケティング手法のみでの改善（既知の未知）上限が少ないケースが多いので、コロナ禍の状況においても、フィットネスジムを利用したい顧客群のペルソナ再定義。それに伴う、ユーザーインタヴューを実施。

その結果をもとに、想定顧客群向けにサービスを再設計し直す。そのサービス内容及び顧客群が回遊するWEB・オフラインすべてのチャネルを洗い出し、それぞれの検証計画を立てる。

検証をスタートさせ、CV・CPAの効率が高いチャネルへの配分を高めつつ、コロナ禍での苦境をしのぎ、ユーザーが活発になってきたタイミングで効果の良い手法に大型投資をする（競合が発見していない「未知の既知」化）。

社内リソースや知見だけでは、「未知の既知」化の難易度は高く、とりわけ小さな検証結果から仮説を組み、検証を拡大していくプロセスは、形式知（教科書通りの情報・知識）ではなく、経験知（実践的な経験を踏まえてのみ知り得る情報）が必要です。

ここで、当社が独自開発した学習プロセスを経験したコンサルタントの出番となります。

APPROACH

当社における課題解決アプローチ

APPROACH

当社における課題解決アプローチ

中小企業の経営を変革するマーケティングアプローチとして、以下２つの軸をもっています。

Marketing Partnershipマーケティングパートナーシップ

成果を上げるためには、お客様の本質的な課題に真摯に向き合う必要があります。決まったことを実行するだけではなく、上流〜下流までトータルで伴走しきる「マーケティングパートナーシップ（Marketing Partnership）」を取っています。

・サービスやプロダクトの戦略設計に課題はないか
・中長期の視点で事業成長し続けられるマーケティング戦略となっているか
・実行の体制に課題はないか。最適な座組みはどのようなものか
・実行の質量が担保できるか

など、トータルで支援できる点を強みとしています。

時に、大企業は外資系・戦略コンサルのパートナーと膝を突き合わせて、数千万、時に数億の予算を投じて上位概念から、経営の見直しを図りますが、中小企業にとっては、気軽な価格帯で相談できるコンサル企業は多くありません。

当社のシニアコンサルタントが中小企業のための「企業参謀」となり、ディレクター陣を取りまとめる形で、外部の「マーケティング部」として機能します。

Case Studyケーススタディから学ぶ

当社は、本で少しかじった、Web記事で勉強した、マーケティング講座に通った...といった表面的な知識で、企業支援を行なうことはしません。

なぜなら、マーケットの変化は激しく複雑性を高めているため「AだからすなわちB」、と言えることもあれば、そうでない場合があり、専門家による個別判断が問われるようなケースが年々増えています。

例えば、とりあえずリスティング広告で集客して、利益が出たらSEO対策をしようというのは大枠で間違っていないように思えますが（キャッシュエンジン経営）、対象とする事業領域や事業規模によって、本当にそれが当てはまるのか？ということを深く疑い、手弁当で戦略を練り上げていく必要があります。

こうした個別判断においては、ケーススタディの量が物を言います。徹底的に事例に基づいて、最適解を導く支援を行なっています。